Management

Predir el futur

"Tot i que predir el futur en la complexitat actual no és possible, l'assumpció de riscos a l'empresa no pot ser feta a cegues o basada només en una bona intuïció pels negocis"

Chus Blasco

Co-fundadorai consultora d’estratègia i finances a www.afca.cat
Professora d’estratègia i finances a BAU, Centre Universitari de Disseny 

Només sobreviuen aquelles empreses que son capaces d'adaptar-se als canvis de l'entorn. Donat que no podem controlar l'entorn quan aquest és incert, cal parlar d'adaptació i no de control. La incertesa forma part dels nous paràmetres amb els que cal afrontar el present i el futur de la gestió d'empreses al segle XXI. L'entrada a l'economia digital provoca que el mateix significat de la paraula planificar s'hagi anat transformant. Moltes persones diuen que planificar no serveix de res, però no és cert. El que succeeix és que quan l'entorn és incert i complex, ens cal construir una forma de planificar diferent.

L'assumpció i acceptació de riscos és inherent al fet de ser empresari. Tenir una empresa és assumir riscos. Tot i que predir el futur en la complexitat actual no és possible, l'assumpció de riscos a l'empresa no pot ser feta a cegues o basada només en una bona intuïció pels negocis. No planificar no es una opció. Però cap empresari hauria de plantejar-se una planificació amb l'objectiu de saber que passarà. La intenció final de qualsevol exercici de planificació hauria de ser garantir que, tot i desconeixen les variables externes que l'afectaran, l'empresa pot controlar el nivell de risc assumit sense perdre les oportunitats no planificades que aniran apareixent al mercat. Seria desitjable que més empresaris prenguessin consciencia del canvi de paradigma.

El management d'una empresa es molt més que assignar recursos. Comporta la obtenció de resultats com a conseqüència de captar, retenir i fidelitzar clients amb la certesa que ens trobem en un context de màxima competència. El management en aquest context requereix construir nous sistemes de gestió. Necessitem un mètode per planificar en la incertesa que permeti construir un full de ruta per prendre decisions. Aquest mètode ens ha de donar respostes sobre dos aspectes clau: 1) quantificar el límit dels recursos que l'empresa pot dedicar a les iniciatives que tenen un major nivell de risc, i 2) avaluar que la generació de valor funciona d'acord l'esperat.

1.- Quantificar els recursos del pitjor escenari

Es tracta de treballar un escenari que no es l'òptim, però es un límit de mínims, per anar avaluant la generació de caixa, que és, en definitiva el motor de creixement de qualsevol empresa. En lloc de definir els objectius econòmics desitjats, comencem per dissenyar un escenari sense beneficis. Es un exercici que ajuda a assumir riscos, justament perquè podem protegir els recursos imprescindibles en el cas de que "tot vagi malament". Planificar el pitjor escenari es molt més efectiu que intentar predir un futur on clarament no podem encertar perquè desconeixem com es mouran les variables de l'entorn, perquè no les podem controlar. El futur que sí podem predir es la recerca del que definim com a "clients ideals". Aquells clients que tenen unes necessitats per les que els nostres recursos estan millor alineats.

2.- Avaluar la generació de valor

La qüestió fonamental de planificar la obtenció de resultats en un entorn d'incertesa és que necessitem validar la resposta a la pregunta: "Per a qui estem creant valor?" Definir un Pla és dissenyar unes hipòtesis sobre la generació de valor. Per validar-les, necessitarem mesurar els resultats del que fem, disposar d'uns indicadors. Quan una empresa esta travessant un període de dificultats, acostuma a concentrar-se en un únic indicador: la caixa. Pot ser raonable quan la pressió financera és molt important, però és el pitjor indicador, que té el perill de que acabem pensant que si tenim prou caixa es que anem be, i que si tenim tensions de tresoreria es que no anem be. La caixa no es pot confondre amb una avaluació acurada de com va el negoci. A l'era del Big Data, ens cal smart data per orientar els recursos cap a la generació de valor. Posats a triar un únic indicador rellevant, un dels més importants és la quantitat de caixa que es genera en relació a les vendes, el que tècnicament anomenem Ebitda. Les empreses que no mesuren de forma consistent els processos pels quals generen caixa (Ebitda), corren el risc d'augmentar el finançament sense tenir un Pla per millorar la generació de valor real. La comparació del pitjor escenari amb la mesura dels resultats permetrà poder decidir sobre l'assignació de recursos, sobre quan pivotar i quan perseverar. Cal ser constant es la mesura dels resultats que permeti decidir què està funcionant i què no.

La supervivència de les empreses s'aconsegueix mitjançant la generació de valor pel client. Cada empresa ha de dissenyar les seves pròpies estratègies que li permetin que el negoci sigui viable i sostenible al llarg del temps. Pot ser hem acabat pervertint la paraula planificar per utilitzar-la de forma inadequada. D'acord amb el nou paradigma, més que predir el futur, el podem liderar. És una decisió. Tenir un pla no es endevinar el futur sinó predir el pitjor dels escenaris de forma que l'assumpció de riscos controlats faciliti consolidar l'èxit de forma sostenible.