Empresa

Teletreball, autogestió i confiança

Les empreses i organitzacions que sortiran més reforçades d'aquest període de confinament seran les que tenen clar que els cal cultivar la capacitat d'adaptació a una nova realitat on no tenim gaires certeses en relació amb el futur

Chus Blasco

Co-fundadora i consultora d’estratègia i finances a www.afca.cat
Professora d’estratègia i finances a BAU, Centre Universitari de Disseny 

Si haguéssim volgut dissenyar un experiment per validar que el teletreball tenia sentit, no ens hauria quedat mai tan efectiu com ha estat l'impacte de la pandèmia. Més enllà de la tímida implantació per part d'algunes empreses, finalment ha estat el confinament forçós el que ha estat l'impuls del teletreball. Excepte les activitats industrials i totes aquelles tancades de manera forçosa per la naturalesa social de les seves activitats, la resta estan teletreballant... o ho intenten.

Aquests dies hem pogut comprovar com milers de persones descobrien la cara oculta de la flexibilitat. Jornades laborals molt més llargues en les que costa deixar la taula amb l'ordinador i posar-se a fer altres coses, com les que faries si arribessis a casa un cop acabada la feina. Sensacions desconegudes fins ara per tenir aparentment tot el temps, i disposar de menys temps que mai. Els que estem acostumats a treballar per projectes, ja sabem que per molt que flexibilitzis la feina, el temps no es pot allargar, és un recurs limitat.

Jeff Shutherland és el creador de la metodologia Scrum que aconsegueix fer "el doble de feina en la meitat de temps". Per entendre "el miracle", Sutherland explica al seu llibre l'impuls que el va portar a crear el mètode, que va ser l'estudi del malbaratament en el desenvolupament de projectes de software en els que es gastaven centenars de milions de dòlars a l'any, i que malgrat el seu cost, els productes eren cada vegada pitjors. Va començar a fixar-se en les dades i a mesurar-ho tot. Va descobrir que les limitacions físiques del nostre cervell ens fan perdre temps a conseqüència d'un canvi de context. És com si patíssim un embús perquè no podem pensar en dues coses alhora. Només podem pensar en coses diferents d'una en una. Sutherland va provar que quan dediquem el temps a un projecte, el temps pot ser efectiu al 100%. Quan hem d'atendre simultàniament a dos projectes, hi ha una pèrdua de temps del 20% pels canvis de context i només podem dedicar un 40% del temps a cada un dels dos projectes que portem simultàniament. Quan es gestionen cinc projectes alhora, tan sols es dedica el 5% del temps de forma efectiva, i fins a tres quartes parts del temps són pèrdues de temps pel canvi de context.

Si no hi ha un entrenament i una experiència prèvia, una de les coses que fa el teletreball complicat de gestionar, són les estones mortes. Quan depens del fet que una altra persona t'enviï una informació que necessites per acabar una tasca, és fàcil que la jornada s'acabi allargant. És una de les raons per les quals quan es treballa per objectius, deixa sense sentit el model de treball d'acord amb les hores dedicades. Teletreballar en solitari és un repte d'autogestió personal. Però quan el treball té un objectiu compartit en el qual és imprescindible col·laborar amb altres persones, fer tasques independents és insuficient. La forma organitzativa ha d'evolucionar i adaptar-se a la complexitat.

Estem aprenent que quan cal organitzar-se per afrontar una emergència, és imprescindible una fluïdesa comunicativa entre les persones que tenen el problema i els professionals que tenen la capacitat per ajudar-lo. La comunicació és el pont que permet que hi hagi una connexió entre la necessitat i la solució, en forma de gestions o tasques a efectuar. Si no hi ha voluntat de comunicació entre les dues parts, qualsevol feina s'estanca.

La clau és la definició dels objectius com a reptes compartits, i la col·laboració entre les parts implicades. Quan hem d'assolir un objectiu amb el qual ens hem compromès, col·laborar no és un esforç, sinó que surt de les persones de manera natural. Organitzar-se per projectes fa aflorar que cal pensar en el valor de la necessitat a la qual respon la feina. I eliminar allò que sobra.

Les empreses i organitzacions que sortiran més reforçades d'aquest període de confinament seran les que tenen clar que els cal cultivar la capacitat d'adaptació a una nova realitat on no tenim gaires certeses en relació amb el futur. No es podrà fer sense confiar en les persones. Construir confiança no es tracta de res concret que facis, sinó que justament tracta de tot allò que cal que deixis de fer. Confiar suposa deixar de preocupar-se. La confiança permet a les persones que col·laboren ser econòmics amb el capital humà del qual disposen. Permet deixar espai pel qual realment importa. Igual que estem fent aquestes setmanes, deixar espai pels serveis essencials que cuiden a les persones malaltes.

Si entenem l'organització del treball com l'entorn que facilita que s'aconsegueixin els objectius necessaris per a l'economia i la societat, haurem fet un salt de gegant. Com ens organitzem les persones al voltant del treball és clau per assolir nous reptes, més complexes i també més alineats amb les necessitats humanes. Confio que no malbaratem l'oportunitat d'aprendre'n.