La intel·ligència col·lectiva és la capacitat d'un grup d'individus per a aconseguir un objectiu comú a través de la col·laboració i la interacció, arribant a resultats superiors als que s'obtindrien de manera individual. És la suma de les intel·ligències individuals que, combinades de manera efectiva, generen un coneixement i una capacitat d'acció superiors.

I si el grup d'individus el formen els treballadors d'una empresa, com es pot aprofitar aquesta intel·ligència col·lectiva a nivell empresarial? Doncs incorporant la seva visió, opinió i, fins i tot, participació en les decisions empresarials, donant valor al seu coneixement i experiència acumulats i compartits, afavorint i potenciant el seu compromís amb els resultats.

La participació dels treballadors es basa en la confiança, permet ampliar el nombre de persones que poden prendre part en la presa de decisions, comporta assumir riscos i majors responsabilitats, escoltar i acceptar la diferència. Cal estar preparats, a nivell directiu, per afrontar crítiques des d'una vessant constructiva i per acollir idees que poden superar les de direcció. I les persones que s'afegeixen a la presa de decisions han d'estar preparades també per equivocar-se i defraudar. Un gest, tot plegat, d'elevada confiança interna a tots nivells.

Comptar amb les persones en la gestió

És cert que moltes empreses han anat incorporant la participació del personal en la gestió o millora dels processos, però cal anar més enllà i comptar-hi també a nivell de gestió empresarial.

En aquest sentit, es pot pensar en formes força esteses de participació en l'àmbit econòmic (sous variables, participació en beneficis, compensació amb accions, cooperativistes, etc).

No obstant, no és tant aquest tipus de participació a la que ens referim, sinó a aquella que incideix en el disseny i desenvolupament del projecte empresarial, en la identificació i visibilització del valor que aporta l'empresa. Aquest tipus és el que ens permet incorporar una cultura participativa interna.

Quins són els beneficis d'aquest tipus de participació dels treballadors per a l'empresa?

• Augmenta la motivació i el compromís dels treballadors amb l'empresa i, de retruc, la satisfacció amb la feina.
• Millora el coneixement que té el personal sobre els problemes i reptes de l'empresa, se'n fan més conscients i poden centrar millor els processos d'innovació i facilita l'adopció de canvis necessaris.
• Una major implicació amb l'empresa activa l'eficiència que, d'altra banda, es nodreix de la col·laboració mútua.
• Ofereix una imatge més responsable i oberta de l'empresa.

Per què i per a què impulsar la participació interna?

La participació interna no és una obligació i no es pot plantejar sempre i per a tot. Cal una reflexió inicial de l'empresa envers què es vol aconseguir amb la participació del personal, quins objectius es persegueixen i quins temes són susceptibles de donar i tenir en compte la veu de les persones que formen l'empresa.

I, a partir d'aquesta reflexió, anar planificant les accions participatives, identificant els públics objectius de cadascuna i dissenyant el seu desenvolupament, tenint sempre presents els objectius de cada acció: consultar per tenir en compte diferents opinions o incorporar als treballadors en la presa de decisions concretes.

Formes de participació interna

La concreció de la participació interna pot adoptar formes diverses amb diferents graus de compromís o vinculació.

Accions de participació més de caire consultiu, poden ser el recull de suggeriments sobre millores en la gestió, programes de mentoria, programes per reconèixer i recompensar els empleats que aporten idees valuoses per a l'empresa o les enquestes. Són vies de participació que donen visibilitat a les opinions i percepcions dels treballadors, sempre i quan, la direcció doni una resposta a les aportacions recollides sobre quina possibilitat existeix de tenir-les en compte o no.

Un exemple de l'anterior és la companyia Toyota, que ha implementat un sistema de suggeriments conegut com a "Kaizen" (millora contínua), on els treballadors a tots els nivells són alentits a presentar idees per millorar els processos de producció. Aquest enfocament ha generat milers de suggeriments a l' any, molts dels quals s'implementen, resultant en millores significatives en eficiència i qualitat.

Més enllà d'aquestes eines consultives, es poden desenvolupar activitats que fomentin la reflexió i debat conjunt (cercles de qualitat, grups de treball, etc.) sobre aspectes o problemàtiques existents, que faciliten l'aflorament de conflictes potencials, però també estratègies per afrontar-los. Aquesta reflexió pot ajudar també a definir propòsits, identificar i compartir valors empresarials, treballar plans d'acció, etc..., és a dir, poden tenir uns objectius empresarials molt més estratègics que fomentin la implicació del personal.

En aquest sentit, un bon exemple és el de General Motors GE que va implementar el programa "Work-Out", en el que els empleats es reuneixen en sessions intensives per identificar problemes i proposar solucions. Les propostes s'avaluen en temps real i moltes s' implementen immediatament.

I, amb el major nivell de vinculació, es trobarien accions participatives que integren als treballadors directament en la presa de decisions empresarials, que els fan protagonistes d'aquestes decisions, centrades generalment en temes específics que els afecten o poden afectar directament o en aspectes que són susceptibles d'una decisió més compartida amb l'objectiu de reforçar el compromís i identitat amb l'empresa.

Un exemple proper és la iniciativa de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya que va apostar perquè fossin els propis treballadors qui prenguessin la decisió sobre la seva uniformitat.

Quines barreres pot tenir la participació interna?

Tot i que són moltes les experiències que s'estan duent a terme en aquest àmbit, encara no hi ha una cultura de participació interna estesa a nivell empresarial, i això pot suposar suspicàcies, pors i barreres per aplicar-la.

Per part de l'empresa es pot pensar que els treballadors no tenen suficient coneixement sobre gestió o sobre estratègia empresarial, com per opinar i aportar de forma contrastada. Aquesta situació no ha de inhibir la decisió de fer participació interna, sinó que reflecteix la necessitat, quan convingui, de capacitar al personal per poder parlar amb coneixement de causa sobre el tema. Aquesta capacitació no deixa de ser una fase prèvia al debat, a les aportacions.

D'altra banda, els treballadors també poden desconfiar de l'impacte real que pot tenir la seva implicació en la presa de decisions, actitud que pot no motivar la participació. Per això, en qualsevol pla de participació interna, són elements bàsics a tenir en compte:

• La capacitat d'influència que l'empresa pot donar als treballadors en els temes per als que se'ls demana la participació i la comunicació clara i transparent de la mateixa.
• La rendició de comptes sobre l'impacte que té la participació dels treballadors de forma específica i transparent, amb argumentacions suficients sobre aquest impacte.

Totes aquestes barreres i d'altres, cal posar-les damunt la taula en el moment en que es planteja la introducció de la participació interna en una empresa i reflexionar sobre quin és l'efecte de cadascuna i les estratègies a aplicar per reduir-les.

En qualsevol cas, i a través de les diferents formes possibles d'aplicació, la participació interna és un compromís per part de l'empresa de tenir en compte, de forma significativa, la veu dels treballadors en la presa de decisions i de fomentar i fer aflorar la intel·ligència col·lectiva del personal com valor intrínsec empresarial.