A les empreses, la majoria de les decisions que destrueixen valor no es prenen per mala fe, sinó per excés de seguretat. Això passa quan la vehemència amb què s'expressa una idea pesa més que no pas la solidesa amb què està pensada. No sempre és arrogància, sovint és ignorància de la pròpia ignorància. Aquest fenomen, tan habitual com poc eficient, s'explica en part per l'efecte Dunning-Kruger, que descriu com les persones amb menys competència tendeixen a sobrevalorar-se i a sobreactuar, mentre que les més expertes acostumen a ser més prudents i menys dogmàtiques, des de la consciència dels seus límits. La seguretat en un mateix no sempre és un bon indicador de talent, de la mateixa manera que la bel·ligerància no és garantia de decisions encertades.

Aquest biaix cognitiu s'explica a través d' un recorregut de quatre etapes. Tot comença al cim de la ignorància (1), on la confiança és alta i la competència baixa. És el territori de les certeses ràpides i les solucions simples, on la complexitat es menysté perquè encara no s'ha entès. En entorns empresarials complexos aquesta fase és especialment perillosa. La convicció substitueix el criteri, la intuïció dilueix la raó i les decisions es prenen amb una seguretat que no està fonamentada. Un èxit puntual pot retroalimentar una falsa percepció del talent. Això explica per què alguns errors es repeteixen reiteradament i s'acaben enquistant en espirals molt disfuncionals.

Quan la realitat acaba imposant-se, s'arriba a la vall de la desesperació (2). És el moment incòmode en què apareix la consciència de la pròpia ignorància. El dubte irromp, sovint acompanyat de frustració. Moltes organitzacions no saben gestionar aquesta etapa d'incertesa i la penalitzen. Es castiga el dubte, s'amaga l'error i es torna a premiar la falsa seguretat. Així és com es perpetua la incompetència. Cada vegada que se silencia una veu prudent perquè no aporta solucions ràpides, s'està invertint en incompetència futura.

Els líders amb criteri, però, entenen aquesta vall com un pas necessari cap al pendent del despertar (3). Aquí s'inicia l'aprenentatge real, l'autocrítica i la construcció de coneixement sòlid. La confiança baixa, però el criteri creix. És una etapa silenciosa, poc lluïda, però imprescindible. I també la menys reconeguda en cultures empresarials obsessionades amb els resultats immediats a curt termini.

Només amb el temps s'arriba a la carena de la sostenibilitat (4), on competència i confiança s'alineen. No és una confiança cridanera, sinó tranquil·la. No nega la complexitat, la gestiona. És aquí on neix el lideratge madur, el que decideix sabent que pot equivocar-se, el que escolta abans d'afirmar, el que prefereix el criteri a l'aplaudiment, l'eficiència a la popularitat.

Hi ha organitzacions que confonen lideratge amb impetuositat o efervescència i acaben instal·lant-se permanentment al cim de la ignorància. Promocionen qui dubta menys, no qui pensa millor. Amplifiquen veus segures però poc informades, i silencien aquelles que aporten matís, contrast i prudència. Això fa que els millors professionals semblin menys convincents que els mediocres, ja que aquests acostumen a ser més contundents.

Decidir en entorns complexos implica assumir riscos i, inevitablement, errors. No equivocar-se mai acostuma a ser un indicador que només s'han pres decisions trivials. El lideratge no consisteix a evitar l'error, sinó a aprendre'n. I això exigeix humilitat intel·lectual, cultura de l'avaluació i espais on el dubte no sigui vist com una feblesa, sinó com una oportunitat per trencar sostres de vidre. Veure i assumir les pròpies limitacions no és una debilitat, és un pas essencial per obrir-se a nous coneixements i a una presa de decisions més fiable. Liderar la incompetència és saber reconèixer-la, en un mateix i en el sistema. En Xavier Marcet ens desbrossa el camí: "Qui no hagi dubtat és que no ha pensat prou, i qui no s'hagi equivocat és que no ha decidit prou."