Management

El Director General previsible

"Son necesarios líderes sólidos capaces de soportar un punto de impopularidad a costa de hacer lo correcto"

Javier Fañanás

Director de proyectos y consultor


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¿Dónde pongo el énfasis? ¿En que hay alguien con las condiciones para ser Director General y es previsible que lo sea? ¿O en que ya sabemos cómo se comporta nuestro Director General y por lo tanto sus decisiones son previsibles? Reflexionemos sobre la segunda que al fin y al cabo es lo que determinará su éxito - el de todos - una vez nombrado, y me centro en la proyección de sus virtudes soft y como es percibido.

He conocido directores de muchos pelajes, mayoritariamente hombres; este es un mero dato estadístico asociado a la edad y al techo de cristal, pero tiene su importancia porque la testosterona no suele ser la hormona que más ayuda a tener la cabeza fría y la toma de decisiones dentro de bandas de control. He conocido a muchos DG, como decía, y me resulta imposible categorizarlos en varios tipos simples, muy visual a efectos de análisis pero inútil a la hora de encontrar patrones y causas.

Una actitud coherente, sin picos erráticos, da tranquilidad, aunque la capacidad de sorpresa evita caer en el funcionariado

Conocí a uno que se jactaba de ser astuto (como ese político tan conocido y que ahora atraviesa el desierto), y escondió tan bien sus cartas que cuando convocó a una reunión a casi todo su Comité de Dirección nadie esperaba recibir una carta de despido. ¿Jugada maestra? Si el objetivo era desmontar un Comité de Dirección no especialmente afín, sí. En cambio, si era ganar autoridad moral frente a los empleados, lo dudo mucho porque, aunque estuviesen mayoritariamente de acuerdo con la decisión, la vía a base de camelar con buenas palabras no dejó tranquilo a nadie: a partir de ese momento, cuándo ese DG les dedicaba atención y jaleaba su desempeño siempre les asaltaba la duda...¿será verdad o solo me estará poniendo en suerte antes de la estocada?

Conocí a otro a quién sus supervisados acusaban de una actitud totalmente reprobable: no era capaz siempre de recordar lo que él había dicho el día anterior, pero podía repetir palabra por palabra lo que había dicho el presidente hacía varios meses. No parece buena práctica para ganar respeto por lo que cayó en una deriva autoritaria que no le fue bien a su carrera. Volveremos al tema del respeto.

La testosterona no suele ser la hormona que más ayuda a tener la cabeza fría en la toma de decisiones

Y he conocido a muchos a quienes se les acusa de ser unos descendientes de señoras de moral distraída (espero que no haga falta precisar más) que han liderado proyectos con mano de hierro y han tenido éxito, han sido respetados y han recibido reconocimiento por parte de esos que los denostaban. No es por la mano de hierro; yo creo que todos admiramos a líderes sólidos que saben lo que quieren y alinean a su organización en esa dirección, y que son capaces de soportar un punto de impopularidad a costa de hacer lo correcto aunque eso no les granjee aplausos.

Y también he conocido a otros que viven de los likes, toman decisiones en función de si va a gustar o no, les cuesta tomar decisiones que sepan de antemano que no van a gustar y se caracterizan por dilatar decisiones y problemas; son influenciables, especialmente por su camarilla de confianza. Eso sí, cuentan unos chistes buenísimos en la cena de Navidad.

A la mayoría de Directores Generales se les puede aplicar lo de 'la cabra tira al monte'

Y ese otro que nos contempla a todos como piezas de un ajedrez enorme, que nos va moviendo a su antojo para conseguir la estrategia que tiene en su cabeza y que no duda en sacrificar las piezas - sea peón, caballo o torre - cuando han cumplido su misión. ¡Ojo! Tanto este como alguno de los descritos anteriormente son buenos motivadores y son capaces de crear admiración y generar aplauso por sus jugadas brillantes...hasta que te toca a ti y entonces te censuras tu docilidad y dejadez al pensar que eso les pasaba a los otros pero que contigo era diferente. ¿Me equivoco? Es equivalente a otro caso que conozco: un consultor trabaja en casa de un cliente con problemas serios que requieren ayuda urgente, pero las tensiones de tesorería han generado un reguero de impagados y, sorprendentemente, deja de pagar al consultor y este se sorprende. ¿Por qué somos tan crédulos al pensar que estas cosas siempre les pasan a los demás pero a nosotros nos pagarán? Al fin y al cabo tanto el DG chessmaster como la empresa que impaga están siendo coherentes con sus prácticas anteriores y lo único que nos duele es que nos afecte a nosotros; sin embargo, desde el punto de vista del resto de la empresa no están haciendo nada que no sea esperable, previsible según la forma de gestionar de ese DG.

¿Es la previsibilidad una virtud? No creo que nos pongamos de acuerdo en este punto. Desde el punto de vista de los subordinados, de los colegas y superiores, de los empleados en general, una actitud coherente, sin picos erráticos, saber a qué atenerse, da un plus de tranquilidad. También es cierto que un punto de impredecibilidad, de capacidad de sorprender y de mantener al equipo con las orejas tiesas, es un activo que evita que caigamos en una especie de funcionariado. Como en muchos otros aspectos también hay una cara negativa; la potenciación de ese factor impredecible puede llevarnos al DG caprichoso e infantiloide (los hay, os juro que los hay) cuya gestión no va a generar adhesiones a medio plazo, amén de crear divisiones entre mis amigos y mis enemigos; mientras tanto será muy divertido para la mayoría, un parque de atracciones lleno de adrenalina.

¿Y qué me decís del respeto? En Derecho Romano se diferenciaba entre imperium, potestas y auctoritas aunque tradicionalmente para estos temas se ha desarrollado basado en los dos últimos y diferencia entre el poder del cargo (potestas, capacidad para imponer una decisión por el cargo) y la autoridad moral (auctoritas, legitimación social basada en capacidad y reputación). Yo espero de mi DG que sepa ejercer su potestas cuando es necesario pero que lidere basado en la auctoritas. Imagina que tienes que tomar una decisión difícil, impopular, pero necesaria para la consolidación de una planta que compite con otras en una multinacional, una decisión como la eliminación de la jornada intensiva en verano que tanto valoran los empleados; tengas o no la capacidad de hacerlo sin negociación, creo que estaremos de acuerdo en que la auctoritas ayudaría enormemente.

Y también ayuda la capacidad de comunicación a todos los niveles, saber elegir los medios, los contenidos, el momento. Hace poco me decía un destacado miembro de un sindicato que disfrutaban cuando veían al director general de la empresa paseando entre las máquinas y hablando con los operarios: les gustaba mucho la cercanía y su disposición a hablar de cualquier tema pero valoraban mucho más la información que obtenían. Como podéis suponer, muchas de las cosas que decía no eran improvisadas ni fugas de información. Personalmente siempre he preferido los DG que se exponen a este tipo de comunicación a los que se refugian en el mail o el tablón de anuncios; ese punto de cercanía, de vulnerabilidad, de arrojo ante situaciones que no siempre están controladas, es para mí una gran virtud, y creo que los empleados lo valoran positivamente. ¿Qué cosa puede haber más social que sentarse en la cantina al lado del DG y hablar de lo que sea mientras compartís la misma comida?

El líder no debe ser el más popular, pero tiene que inspirar y conseguir buenos resultados, por el bien de todos

Si piensas que ese Director General que compendie todas esas virtudes de liderazgo, auctoritas, determinación, comunicación, cercanía, etc es aspiracional y no existe, quizás tengas razón y probablemente para cada momento necesitas un tipo diferente. Por eso, cuando lo nominen estarán determinando el rumbo de la empresa y no solo desde el punto de vista del negocio. No sé si coincidiréis conmigo cuando afirmo que a la gran mayoría de los DG's se les puede aplicar (con perdón) ese conocido refrán de que la cabra siempre tira al monte y, a medio plazo y especialmente en momentos de tensión, sale a la superficie su auténtico yo. En cierto modo, la mayoría son bastante previsibles o sea que mejor no perder tiempo y esfuerzo en enmascarar o edulcorar una realidad que acabará imponiéndose; yo no espero que mi DG gane el premio de popularidad, sino que me inspire, que me lidere, que gestione la compañía para que los resultados sean buenos y tengamos futuro; y si además es majete y me llevo bien, pues miel sobre hojuelas.

No puedo terminar sin recordar una anécdota que me supuso un antes y un después en un determinado trabajo. Un presidente convocó a un director que había presentado su renuncia para irse a otra empresa en que podía dañar al negocio; nos dio instrucciones para convencerlo, incluyendo buena comida y mejor bebida, y posteriormente él mismo le hizo unas propuestas irrechazables; aquella tarde, cuando le hicimos ver que las promesas eran irrealizables nos dijo una frase que todavía resuena en mis oídos (y pongo asteriscos por si hay algún ojo casto que se molesta y al que le pido perdón por transcribir sin filtro): "Prometer, prometer, prometer hasta ***er y después de haber **tido olvidar lo prometido". El director se quedó, un tiempo. Yo empecé a ver aquello con otros ojos. ¡Mecachis! Ahora que me doy cuenta, a mí tampoco se me cumplieron las expectativas que me pusieron encima de la mesa cuando me ficharon.