Tomar buenas decisiones se nos antoja gran parte del éxito en la vida, y, por ende, en el mundo profesional: en ambas esferas, las malas elecciones pueden tener consecuencias relevantes. Sin embargo, es harto difícil anticipar el futuro, poseer una bola de cristal que nos permita prever las repercusiones que tendrán nuestras acciones. Otra cosa es la explicación que damos, a toro pasado, de los resultados. Aquí el condicional deviene omnisciente: si hubieras hecho, si hubieras pensado, si...

¿Se puede predecir el encaje de una persona en una organización? En términos absolutos, la respuesta es negativa, aunque podemos mejorar los porcentajes de acierto si consideramos dos enemigos letales de los procesos de selección: los sesgos cognitivos y el "ruido". En mi opinión, se presta mucha atención a los primeros, pero -quizás por su mayor invisibilidad- hemos descuidado el segundo, con perniciosos efectos que nos llevan a conclusiones tan crudas como esta: ignorar el "ruido" nos conduce a una probabilidad de éxito similar a que tendría un chimpancé lanzando dardos a una diana.

Si tenemos en cuenta la creciente dificultad que experimentan muchas empresas para encontrar talento en el mercado de trabajo, convendrán conmigo que necesitamos asegurar el tiro en los procesos de selección, con el objetivo de tomar una decisión con una mayor probabilidad de consecución que la obtenida por nuestro querido primate. Así pues, necesitamos una metodología que reduzca el "ruido", al tiempo que minimice las inclinaciones sesgadas en el juicio a las que nuestro cerebro, sin duda, tenderá.

Hace algunos años, la icónica Google fue consciente de la poca fiabilidad de sus procesos de selección, y ello a pesar del empeño profesional de las personas que tomaban decisiones en esa área. A los sesgos ya conocidos, se sumó el problema de la variabilidad en las decisiones ("ruido"), es decir, la diferente vara de medir de cada cual en un proceso en el que hay más de una persona entrevistadora. Les pongo el ejemplo de una persona que será entrevistada por dos o más profesionales: de una misma respuesta que nos dé esa candidatura, podemos obtener interpretaciones muy diferentes, pues ello dependerá de la actitud previa de cada entrevistador. Si su primera impresión fue buena, no será difícil que su evaluación busque confirmar en cada palabra de la persona entrevista lo que intuyó en un primer momento; por el contrario, si la primera toma de contacto no causó buenas sensaciones al entrevistador, es muy probable una interpretación que penalice a la candidatura.

Ante este panorama, Google acometió cambios importantes en sus procesos de selección, muy en la línea -por cierto- de las investigaciones y ensayos del premio nobel Daniel Kanheman. De entrada, redujeron drásticamente el número de entrevistas a las que debía someterse la persona aspirante al puesto, por cuanto hoy día es poco discutible que, a partir de la cuarta entrevista, no mejora la validez predictiva. Una segunda decisión se focalizó en sacar provecho de los juicios de diferentes entrevistadores, algo que requiere juicios independientes previos, ya que si la evaluación se realiza de forma conjunta se producen efectos no deseados, es decir, determinadas opiniones arrastran al grupo, lo que provocará un sesgo en la decisión.

El meollo del asunto era, no obstante, cómo estructurar juicios complejos, tal como lo es una decisión entre varias candidaturas. Google debió de recurrir a las enseñanzas del brillante Kanheman para descomponer el juicio en "evaluaciones mediadoras", en otras palabras, aquellas competencias o factores que la multinacional considera claves para alcanzar el éxito profesional en su organización: la capacidad cognitiva general, el liderazgo, el ajuste cultural y los conocimientos relacionados con el puesto de trabajo concreto. Es necesario explicar que cada una de esas áreas habían de ser evaluadas independientemente de las otras.

Se eligió un método de entrevista estructurada, puesto que la probabilidad de acierto aumenta respecto a la entrevista no estructurada. Y, además, se añadieron dos fuentes adicionales de información: los "test de muestra de trabajo" (pruebas técnicas prácticas) y las "referencias por la puerta de atrás" (solo de personas no citadas por la persona aspirante). Pero faltaba algo...

La intuición, esa capacidad para captar detalles y predecir situaciones futuras que, sin embargo, puede llevarnos a una mala elección. La solución fue aprovechar la intuición, pero únicamente al final de todo el proceso: cuando hemos recorrido el camino anterior, disponemos de la evaluación de las diferentes pruebas de cada candidatura y las hemos compartido y discutido, llega el momento de tomar la decisión final colegiada, y, sólo en ese momento, se permite la pregunta: ¿Tendrá éxito esta persona en Google?