Paul A. Samuelson va ser un prestigiós economista nord-americà que l'any 1970 va guanyar el Premi Nobel d'Economia. En les seves obres, va popularitzar el concepte de cost d'oportunitat, entès com el valor de la millor alternativa a la qual renunciem quan prenem una decisió. El cost d'oportunitat és, al meu entendre, una de les eines més poderoses de què disposen empresaris i directius. Quan es gestiona de manera eficient, potencia i escala la seva aportació.

Preguntar-se constantment si allò que estem fent és realment la millor inversió del nostre temps i recursos és la base de la productivitat i clau en la gestió moderna. Massa sovint trobem empresaris capficats en tasques que no els pertoca assumir i que, de fet, els impedeixen dedicar-se a allò que sí és de la seva responsabilitat. No es tracta de treballar més hores ni de sacrificar la vida personal, sinó de treballar amb intel·ligència: definir bé les competències dins de l'organització, distribuir responsabilitats segons la importància i la capacitat de cada professional, i saber "repartir joc" amb coherència. Quan això es fa bé, augmenta l'impacte de les persones i, alhora, les quotes d'eficiència internes.

Tenir la capacitat d'estar envoltats d'un bon equip és un dels factors clau per prendre les millors decisions possibles. Un equip ben estructurat permet delegar, ampliar la mirada amb visions complementàries i garantir una execució eficient de les estratègies. Cal invertir-hi temps i dedicació, perquè aquests equips no apareixen per generació espontània. Necessiten líders capaços d'extreure el potencial de cada individu i de posar-lo al servei de l'organització, generant així un cercle virtuós.

Però, què fa que un empresari o directiu no acabi executant la millor de les opcions possibles i, en definitiva, no triï la millor alternativa? Els motius poden ser diversos, però alguns es repeteixen amb freqüència i acaben generant un patró de comportament comú.

La manca de claredat estratègica i d'objectius ben definits dificulta discernir quina és l'alternativa que realment té un impacte positiu i marca la diferència. A més, la pressió del curt termini i la gestió diària sovint generen interferències. Quan es prioritza constantment "l'urgent" i es deixen de banda "l'important", l'organització es veu abocada a perdre oportunitats clau de gran rellevància.

Ser experts en microgestió és un altre dels factors. Invertir temps en accions operatives que podrien ser delegades els impedeix veure i escollir alternatives millors i de major incidència als resultats. En aquest context, la productivitat esdevé un factor clau. Saber identificar en cada moment quines són les responsabilitats crítiques, eliminar les distraccions i concentrar els esforços en aquelles activitats que realment generen retorn. Aquesta productivitat ben entesa és la millor resposta al cost d'oportunitat.

Hem de preguntar-nos constantment si allò que fem realment ens pertoca a nosaltres o si hi ha algú de l'equip que podria assumir-ho. Només així podrem dedicar el nostre temps a les responsabilitats importants, aquelles que massa sovint es deixen per més endavant i que, al final, rarament arriben a fer-se. Una de les claus per aconseguir-ho és aprendre a dir que "NO". L'excés de bonisme, servilisme o confiança fa que ens carreguem de feines sobrevingudes que, a més de no aportar-nos, ens generen malestar. Quan deixem que siguin els altres els qui gestionen la nostra agenda, les nostres pròpies obligacions acaben sempre en segon pla.

En definitiva, el cost d'oportunitat ens recorda que el recurs més escàs és el temps. Saber-lo invertir en les tasques que realment generen valor és el camí cap a la productivitat i l'èxit. Com va dir Warren Buffett: "La diferència entre les persones que tenen èxit i les que tenen un gran èxit és que les segones diuen 'no' a gairebé tot."