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[G] Oye, te quería comentar una cosita rápida sobre la planificación del verano. Sé que mandaste tu propuesta de vacaciones para agosto, pero he estado ajustando el cuadrante con Dirección Operativa y tenemos un encaje complicado.

[J] Ah, ¿sí? Bueno, como todos los años puse agosto entero... Como cerramos parte por mantenimiento...

[G] Ya, lo sé, pero este año ha entrado el contrato del cliente alemán y la línea 3 no se puede parar en todo el mes. Organizativamente nos resulta completamente imposible concederte agosto.

[J] [Ya no sonríe. Tensión] Vaya... G, pero es que agosto es el mes que nos corresponde por el turno de rotación que pactamos el año pasado.

[G] Lo entiendo, J, pero las necesidades del servicio mandan. Te he preparado una alternativa bastante apañada: te cogerías dos semanas en julio -las dos centrales- y la última semana de septiembre. Así te guardas días para Navidad o para libre disposición. ¿Qué te parece?

[J] [Negación, incredulidad] No, no... G, lo siento, pero no me parece bien. No puedo aceptar eso.

[G] [Calma] Vamos a ver, J. Entiendo que prefieras agosto, a todos nos gusta, pero julio es un mes estupendo y en septiembre se viaja mucho más barato. Tampoco te estamos pidiendo que renuncies a tus días.

[J] No es un tema de viajar barato, G, es un tema familiar grave. Mi mujer trabaja en el sector sanitario y sus turnos de vacaciones se fijaron en enero; ella tiene agosto. Además, tengo dos hijos pequeños. Si me pones dos semanas en julio, no tengo con quién dejarlos. Y la semana de septiembre... ¡el colegio ya ha empezado! ¿Qué hago con los niños? ¿Los dejo solos en casa?

[G] [Distante] A ver, J, la conciliación es importante, claro que sí, pero la empresa no puede adaptar sus plazos de producción a las agendas personales de cada empleado. Todos tenemos familia y todos hacemos sacrificios.

[J] [Eleva el tono] ¿Sacrificios? No me hables de sacrificios con las horas que echo, cuando la máquina se rompe, haciendo cambios de turno de un día para otro sin protestar. ¿Y cuando pido cumplir el cuadrante de vacaciones que me toca por turno la respuesta es que no te importan mis hijos?

[G] [Envarado, enfadado] Mide tus palabras, J. Nadie ha dicho que no me importen tus hijos. Lo que te estoy diciendo es que la viabilidad del contrato alemán depende de que la línea 3 funcione en agosto, y tú eres el técnico principal. No es un capricho mío, es una decisión de la empresa.

[J] [Chillando] ¡Pues que la empresa organice retenes o contrate a un refuerzo ETT! Haberlo previsto antes de firmar el contrato. Yo planifiqué mi vida familiar en base a un acuerdo. Si me cambias las vacaciones ahora, me destrozas el año y me generas un problema económico y logístico enorme. No voy a firmar esa propuesta de julio y septiembre.

[G] [Actitud amenazante] Escúchame bien, J. Te estoy ofreciendo una salida pactada y razonable. La gestión de los cuadrantes y la fijación de las fechas de vacaciones, cuando hay necesidades organizativas justificadas, es una facultad de la gerencia.

[J] [De pie. Dedo amenazante] ¡Es un abuso! Iré al comité de empresa y, si hace falta, lo impugnaré por vía judicial. Tengo derecho a conciliar.

[...]

Los lectores habituales recordareis (quizás, merecéis un like) unas reflexiones sobre la complejidad de organizar la vida de un departamento tratando de juntar flexibilidad, reducciones de jornada, conciliación, etc, derechos individuales - más alguna concesión - enfrentados a las necesidades empresariales. ¿No os pasa lo mismo con las vacaciones? Muchas veces resulta ser un tetris de dimensiones catedralicias si tratas de casar las necesidades individuales, tu plan de producción, las excepciones, la devolución de favores y la deuda emocional futura, etc. ¡¿Cuántas veces has deseado que la empresa cierre tres semanas?! Las cosas eran más sencillas antes ¿verdad? Además, la reducción progresiva de jornada genera más días de compensación de jornada, más vacaciones en definitiva, que tienes que integrar, y todo ello con independencia de que gestiones un proceso continuo, un departamento administrativo o un grupo de soporte.

No sé cómo acabó la conversación ficticia entre G y J, probablemente mal, implicando al Comité de Empresa y a RRHH. Y acabó mal porque es una típica negociación ganar-perder: es el conflicto entre las fervientes aspiraciones personales a hacerlas cuando nos va bien y durante el tiempo que nos plazca dentro de la legalidad y los ritmos productivos del ente que nos las paga, entre el derecho subjetivo (pactado, tiempo de vida programado) y las necesidades operativas (¿sobrevivirá la empresa si J se va de vacaciones o es nice to have?).

Sin entrar en quién tiene la razón, ya sé lo que dice la ley y los convenios, aporto unas reflexiones:

• La quiebra psicológica en este tipo de situaciones es importante y no recuperable
• Trasladamos al eslabón más débil la solución de un problema operativo, sea o no planificable. Si el cliente y la línea 3 son vitales la solución quizás pasa por una negociación con el Comité y una mejor planificación de los recursos
• Nunca debe haber una imposición frente a un derecho. Y jamás debemos usar chantaje emocional y paternalismo, mentiras de patas cortas. La ley da a G otras alternativas, pero las consecuencias...
• Este evento es una foto en la película de las relaciones en las operaciones; cuidado con velar toda la película por una crisis que quizás luego sea de calado menor
• ¿Has oído hablar del quiet quitting? ¿Sabes cómo se consigue una baja por ansiedad?
• La conciliación y los días de libre disposición van a más. Mejor arbitrar políticas respetuosas con ambas. El lugar para ganar flexibilidad es la mesa de negociación, pero no será barato: los tiempos de comprar capacidad operacional con baratijas se han acabado. Quizás debes plantearte si tu modelo de negocio puede adaptarse a una rigidez mayor: hay un conocido restaurante de Tarragona que cierra el fin de semana (¡!) y no pasa nada.
• No acudas a RRHH después de aflorar el problema: antes es una opción más válida
• Quieres que tu negocio prospere durante muchos años, y para eso necesitas a J con sus circunstancias de conciliación, que no es un capricho sino un pilar de salud laboral. No sacrifiques una carrera a largo plazo por ganar un sprint intermedio.

Ganar un pulso en el calendario de vacaciones - o de lo que sea - a costa de destruir la confianza de un empleado clave nunca es una victoria operativa: es, lisa y llanamente, un pésimo negocio a medio plazo. Permitidme abrochar estas reflexiones con una frase de Clarence Francis, exdirector de General Foods: "No se puede comprar la lealtad. No se puede comprar el entusiasmo, la iniciativa o la devoción de los corazones, mentes y almas. Todas estas cosas hay que ganárselas". Pues eso.

¡Buen verano!