No sé si compartís mi pasión por esas películas antiguas, de humor inteligente, que solo arrancan una mirada de compasión cuando se las enseñamos a los adolescentes actuales. En una de ellas, La loca historia del mundo (1981!!) de Mel Brooks, Moisés baja de la montaña con los 15 mandamientos que Dios le ha dado en tres tablas de piedra pero, desafortunadamente, una de ellas se hace añicos y los mandamientos quedan reducidos a 10, y así han permanecido hasta hoy. Durante décadas, la gestión de personas se ha sostenido sobre certezas inmutables, dogmas sagrados, nuestras tablas de la ley, que garantizaban el control de la organización; eran certezas incontestables que repetíamos en los comités de dirección, enseñábamos en los másteres y defendíamos en los planes estratégicos. Nos daban estructura, pero sobre todo nos daban una reconfortante sensación de control.

Sin embargo, en las últimas dos décadas el terreno se ha movido bajo nuestros pies. Lo que antes considerábamos mejores prácticas inmutables, hoy se percibe como rigideces obsoletas o, directamente, como frenos para la competitividad. Pasar de la antigua administración de personal a la dirección estratégica del talento no ha sido solo un cambio de nombre sino que debería haber exigido una cura de humildad colectiva. Hemos tenido que relajarnos, cuestionar nuestras certezas y admitir que la realidad laboral actual es infinitamente más fluida que nuestros viejos manuales de procedimiento.

¿Qué no? Déjame que te ponga cuatro ejemplos de axiomas que defendíamos a capa y espada y que el tiempo - y la pragmática realidad del mercado - se ha encargado de hacer saltar por los aires.

Axioma 1: Si no te veo trabajar no estás trabajando (La sacrosanta presencia)

• Lo que defendíamos: Durante años, la presencia física fue el indicador definitivo de compromiso. El mánager que paseaba por la planta o la oficina y veía mesas llenas a las siete de la tarde dormía tranquilo. Construimos culturas corporativas basadas en la silla caliente, donde el horario de entrada y salida era el parámetro rey para medir la productividad. El trabajo en remoto se observaba con profunda sospecha, como una concesión excepcional para casos de conciliación o un privilegio reservado a perfiles muy específicos. Tú y yo hemos visto correr incluso directores por los pasillos cinco minutos después de que se fuera el presidente.
• Lo que la realidad nos ha enseñado: La presencia constante no garantiza la productividad. La movilidad, las herramientas digitales y la necesidad de atraer talento sin barreras geográficas destruyeron este mito de golpe. Hoy hemos relajado la obsesión por el control visual para sustituirla por la gestión por impacto y resultados. Un equipo no rinde más por compartir el mismo aire acondicionado ocho horas al día, sino por tener claridad en los objetivos, autonomía en la ejecución y una cultura basada en la confianza asimétrica. La oficina ha dejado de ser el único templo del trabajo para convertirse en un espacio de interacción social y colaboración deliberada.

Axioma 2: Buscamos profesionales para hacer carrera a largo plazo (Fidelidad eterna=Utopía)

• Lo que defendíamos: El profesional ideal era aquel que entraba como júnior y proyectaba su vida laboral en la empresa durante quince o veinte años. Mirábamos con recelo a los candidatos con itinerarios variados: el job hopper era sospechoso de falta de compromiso o de inestabilidad emocional. Las políticas de retención se diseñaban bajo la premisa de que perder a alguien era siempre un fracaso del sistema.
• Lo que la realidad nos ha enseñado: La retención perpetua ha dejado de ser un objetivo realista o incluso deseable. En un entorno dinámico, la movilidad interna y externa es saludable. Hoy entendemos las relaciones laborales más como alianzas de duración determinada que como matrimonios indisolubles. La meta ya no es que el talento se quede para siempre, sino que el tiempo que esté con nosotros aporte un valor extraordinario y se desarrolle al máximo. Es más, hemos relajado el drama del adiós: las redes de exempleados (alumni) y las políticas de puertas giratorias demuestran que un profesional que se va, aprende fuera y regresa años después aporta una riqueza estratégica insustituible. Piénsalo bien, aunque te cueste un poco romper la ecuación Baja voluntaria = Proscrito.

Axioma 3: La Evaluación del desempeño anual (El Juicio Final de diciembre)

• Lo que defendíamos: En los comités de dirección nos consolábamos pensando que teníamos el rendimiento de la plantilla bajo control porque cada diciembre dedicábamos dos semanas a rellenar formularios infumables de n páginas. Un ritual burocrático en el que el mánager juzgaba el trabajo de todo un año basándose, casi siempre, en lo que la persona había hecho durante las últimas tres semanas. Defendíamos ese proceso como una verdad inmutable para justificar subidas salariales, bonus y promociones.
• Lo que la realidad nos ha enseñado: Aquel ritual ni medía el desempeño real ni motivaba a nadie; más bien generaba ansiedad y sobrecarga administrativa. Medir el desempeño de diciembre basándonos en la foto fija de doce meses atrás es como intentar corregir el rumbo de un barco cuando ya ha chocado con el iceberg. Hoy hemos flexibilizado el modelo: el feedback es continuo y la periodicidad está más ligada a los proyectos que al calendario. Las conversaciones sobre desarrollo se separan deliberadamente de las revisiones salariales, y los objetivos se reajustan de forma ágil a lo largo del año. La evaluación ya no es un juicio retrospectivo, sino una conversación orientada al futuro.

Axioma 4: Titulación y experiencia exacta en el sector (Culto al currículum)

• Lo que defendíamos: Las descripciones de puesto parecían la carta a los Reyes Magos: titulaciones específicas, másteres concretos y un mínimo de diez años de experiencia exacta en el mismo sector. Asumíamos que el conocimiento técnico previo era la única garantía de éxito y que las competencias se heredaban directamente de la trayectoria pasada.
• Lo que la realidad nos ha enseñado: En un mundo donde el conocimiento técnico caduca a velocidad de vértigo, la experiencia pasada ha dejado de ser un predictor infalible del rendimiento futuro. La tendencia hacia el skills-based hiring ha demostrado que lo crucial no es lo que alguien ya sabe hacer, sino su capacidad de aprendizaje (learnability), su agilidad cognitiva y su adaptabilidad. Hoy relajamos las exigencias del currículum tradicional para dar entrada a perfiles diversos que aportan perspectivas frescas y capacidades transversales indispensables para la transformación digital y cultural.

¿Sorprendido? Pues hay muchos más:

• La retribución fija según banda salarial es intocable (vs. esquemas hiperpersonalizados y beneficios a la carta)
• La formación corporativa debe ser presencial y estructurada (vs. microaprendizaje bajo demanda y a la cultura del autodidactismo guiado)
• El organigrama es piramidal y vertical (vs. gestión por proyectos, los equipos redárquicos y los liderazgos líquidos)
• El área de personas es un centro de coste (vs. gestión del talento como el principal motor de valoración del negocio)

La caída de estos axiomas no significa que la gestión de personas se haya convertido en un territorio sin ley ni rigor. Al contrario. Significa que hemos evolucionado desde una mentalidad de fiscalización y control hacia una de diseño y facilitación.

Como advertía certeramente Peter Drucker, «el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia en sí, sino actuar con la lógica de ayer». Mantenernos aferrados a viejas recetas burocráticas no nos protege, solo nos distorsiona la realidad. En un mercado laboral en mutación constante, la labor de CEOs y CHROs ya no consiste en inventar nuevos dogmas para sustituir a los antiguos, sino en aceptar la complejidad con pragmatismo.

El verdadero desafío actual de la alta dirección exige aplicar la máxima de Alvin Toffler: los analfabetos de nuestro tiempo no son quienes no saben leer ni escribir, sino aquellos que no saben aprender, desaprender y reaprender. Nuestra obligación ya no es garantizar el cumplimiento ciego de normas prefijadas, sino desaprender lo que funcionaba en el pasado para construir contextos organizativos lo suficientemente flexibles como para que el talento rinda, se desarrolle y genere impacto. Aquellas compañías que sigan gestionando con la lógica de ayer descubrirán, tarde o temprano, que intentan liderar organizaciones del siglo XXI con reglas del siglo XX. El Mel Brooks de la Biblia de Recursos Humanos quizás podría tirar dos o las tres tablas y no debería arrancarnos ni una sonrisa.