Un empresari familiar m'ha dit que és convenient afrontar el tema de la professionalització externalitzada per les empreses familiars que no tenen relleu generacional familiar a la direcció.

Un dels requisits de l'èxit d'una empresa familiar, i no, és tenir a les persones adequades als llocs adequats. Això pot significar contractar a persones externes per a llocs claus. Però abans de fer eixos el primer és garantir que la família empresària està professionalitzada. Els accionistes actuals i futurs, i en certa manera també els familiars que no ho seran, han de saber que és una empresa, quines especificitats té pel fet de ser familiar. I com és la seva en concret: la seva història, fortaleses i àrees de millora, riscos i oportunitats. Han de conèixer els seus deures i drets, que poden excedir als estrictament legals.

El següent pas és tenir una estructura professional. Això vol dir per un costat l'existència d'òrgans de govern (consell d'administració o assessor amb independents) i direcció (comitè de direcció) de l'empresa i de la família (consell de família) amb funcionaments i integrants professionals. Per un altre costat, que els sistemes i processos siguin professionals: pla estratègic blanc sobre negre i pressupost anual amb seguiments adequats; processos d'incorporació, avaluació i retribució objectius.

Contractar a professionals externs per a llocs de direcció de l'empresa reflecteix fortalesa de la família empresària. Pot requerir una dimensió mínima de l'empresa, i en cas de no assolir-se podem estar davant d'una bona feina amb col·laboradors més que d'una empresa. És recomanable que els motius de contractació i els límits del lloc estiguin clars des del principi per a tothom.

Els sistemes retributius, monetaris i en espècie, ha de ser clars i a mercat; en alguns casos pot ser convenient implantar el que es coneix com a "accions fantasmes" si l'accés al capital està vetat als no familiars.

Els directius no familiars han de compartir la cultura i els valors de la família empresària; però és important, que a pesar del clima familiar de moltes empreses familiars, recordar que a l'hora de la veritat els professionals externs no són de la família; si bé en el cas de ser el CEO es pot convertir en el gendre de l'empresari, ja que l'empresa pot ser la seva filla més estimada. Les expectatives, punts de vista i interessos de la propietat, de la família i dels professionals externs poden no ser coincidents. Uns estan amb vocació de continuïtat i miren el llarg termini, i els altres poden estar més de pas i centrats en el curt termini. Això no és per-se dolent, ja que uns han de governar l'empresa i els altres gestionar el dia a dia d'aquesta. El professional extern ha d'aportar competència, diplomàcia i capacitat de treball; i la família empresària confiança i empatia.

Els càrrecs directius ocupats per no familiars solen durar a les empreses familiars més que a les no familiars, sobretot un cop superat el primer ocupant que a les familiars sol pagar la novatada i durar poc - moltes vegades perquè la família propietària no està acostumada de delegar i confiar en externs-. Igual que a les famílies empresàries és recomanable establir capitulacions matrimonials en previsió de la cada cop més freqüent, i lamentable, ruptura de relacions de parella; a les empreses familiars és recomanable establir preacords de separació dels professionals externs que s'incorporen a posicions directives. Els motius de la separació poden ser deguts a canvis en la postura de la família respecte al treball a l'empresa, canvis a l'entorn econòmic, química personal, estil de direcció.... Els temes a pactar poden ser de compensació, no competència o liquiditat de participacions, per exemple.

Hi ha molts exemples d'empreses familiars en les quals la família propietària ha donat amb èxit un pas enrere capa el govern, deixant la direcció en mans externes. Des d'Inditex i Mango, fins als Uriach, o Simon; passant pels Pont, Cottet, o Pujol per exemple. Cada cas té la seva història i aprenentatges, però és cada família la que ha de fer-se el seu vestit a mida en funció de la dimensió i característiques concretes de l'empresa i família.

Professionalitzar l'empresa familiar és més fàcil de dir que fer. La sort només està abans que el treball al diccionari. I un treball ben fet requereix objectius clars; planificació per assolir-los, amb responsables, fites i calendari; i seguiment. Els externs podem ajudar, però les decisions i esforç han de ser, en primer lloc, de les famílies.