Després de l'empat d'Espanya contra Cap Verd, el país es va omplir de seleccionadors: que si Olmo, que si Pedri, que si Ferran, que si la tàctica. Molts "experts" van afirmar que aquella selecció no passaria de la fase de grups. Com sabeu, setmanes després Espanya acabava proclamant-se campiona del món. Les mateixes decisions que semblaven equivocades es reinterpretaven com a part d'una estratègia brillant. Aquesta és la paradoxa de l'entrenador del dilluns al matí: avaluem decisions amb informació que els qui les van prendre no tenien.
De la mateixa manera que un entrenador decideix l'alineació o el sistema de joc abans de començar el partit, les empreses prenen decisions sobre nous productes, inversions, o estratègies abans de conèixer-ne el resultat.
I les decisions, es prenen en un context condicionat per multitud de factors. La informació disponible, que pot ser incompleta, contradictòria, poc actualitzada o difícil d'interpretar. Els escenaris econòmics, tecnològics, socials, polítics, ambientals i regulatoris poden canviar i ho poden fer en un conjunt de variants que impliquen incertesa i complexitat. Els competidors tenen vida pròpia, treuen nous productes al mercat, reaccionen a les campanyes de l'empresa. Els clients modifiquen les preferències, els hàbits. Els proveïdors modifiquen preus o condicions. Sense oblidar factors encara menys perdibles com la invasió d'Iran o una pandèmia o l'esclat de la IA.
A tots aquests factors externs, s'hi afegeixen factors interns: els recursos disponibles, la capacitat financera, el temps per decidir, la pressió pels resultats, entre d'altres. Aquest és el context real de la decisió empresarial: múltiples variables, informació parcial, actors que també es mouen i un futur que només es pot anticipar de manera imperfecta. Mirat a posteriori, una vegada coneguts els resultats, tota aquesta complexitat tendeix a fer-se petita i desaparèixer. El que abans era incert es converteix, aparentment, en evident.
En psicologia s'anomena biaix retrospectiu i ens diu que quan coneixem el desenllaç, el cervell reconstrueix el passat i ens fa creure que els fets eren molt més previsibles del que realment eren. D'aquí neixen expressions tan habituals com "ja es veia a venir", "era evident" o "jo ja ho deia". Però el que és important destacar aquí és que aquestes afirmacions no descriuen la incertesa que existia quan es va prendre la decisió, sinó la certesa que proporciona conèixer-ne el resultat. I des del punt de vista de l'aprenentatge o la millora, aquesta reconstrucció del passat ens pot portar a conclusions equivocades. Ens porta a confondre resultat amb qualitat de la decisió.
Tothom coneix el cas de Kodak i avui és fàcil afirmar que l'empresa va cometre un error estratègic monumental en no apostar decididament per la fotografia digital. Mirant-ho des de 2026, la decisió sembla incomprensible. Però el context era molt diferent. Kodak liderava el mercat mundial de la fotografia tradicional amb una posició molt sòlida i un negoci que generava beneficis enormes. La tecnologia digital presentava limitacions importants, el mercat era incipient. Apostar-hi suposava posar en risc el negoci. Ningú sabia si la fotografia digital substituiria l'analògica, amb quina velocitat. Això no significa que la decisió fos correcta. Però, si l'objectiu és aprendre, la pregunta rellevant no és "per què Kodak no va apostar per la digital?". La pregunta és "què els va portar a prendre aquella decisió?" . Només entenent el procés es poden extreure aprenentatges útils per a les decisions del futur.
Les organitzacions que aprenen no són les que sempre encerten. Són les que analitzen les seves decisions sense deixar-se condicionar exclusivament pel resultat, sense buscar els culpables o els golejadors. Perquè tota bona decisió pot acabar malament i tota mala decisió també pot acabar bé. Per això, després d'una decisió important, les preguntes més útils no solen ser "qui es va equivocar?" o "qui tenia raó?". La qüestió és entendre com es va construir aquella decisió. Quina informació estava disponible? Quina mancava? Quins escenaris es van plantejar? Quins no? Quines hipòtesis es van formular? Es van escoltar opinions diferents? Es van interpretar correctament els senyals del mercat? Hi havia riscos que no es van identificar? Què hauríem pogut fer d'una manera diferent?
Aquest canvi d'enfocament no garanteix que encertar totes les decisions futures. Però ajuda a no repetir errors i augmentar els encerts, sobretot en entorns de complexitat i incertesa. Cal aprendre dels errors, però també dels encerts. Perquè els errors no sempre proven una mala decisió, ni els encerts una de bona.
És fàcil dir avui que l'estratègia d'Argentina a la final va ser equivocada o que Espanya va encertar plenament. Però el desenllaç va dependre d'un únic gol. Si aquest gol no hagués arribat, probablement avui faríem les valoracions contràries. Totes aquestes opinions tenen una cosa en comú: les diu l'entrenador del dilluns al matí. Mentre Scaloni i de la Fuente van haver de decidir abans i durant el partit. Els entrenadors del dilluns al matí decideixen amb el marcador conegut. Els directius no tenen aquest privilegi.