Hi ha directius que acaben el dia havent pres una quantitat considerable de decisions que, en realitat, no els correspondria prendre. Han resolt incidències, validat qüestions menors, desbloquejat dubtes, corregit criteris i donat resposta a problemes que podrien haver estat resolts per altres persones de l'organització. Sovint ho fan amb la millor de les intencions, perquè tenen experiència, perquè coneixen el negoci, perquè volen agilitat o perquè, senzillament, fer-ho ells és més ràpid. El problema s'agreuja quan, al mateix temps, es lamenten que l'equip és poc autònom, que costa delegar o que qualsevol decisió acaba pujant cap amunt.

És aquí on té sentit parlar de lideratge invers. No com una aplicació literal de la psicologia inversa, sinó com una idea que s'hi inspira. La tesi de fons és fer menys perquè altres facin més. Miro d'explicar-me. En lideratge, algunes conductes benintencionades poden acabar generant just el contrari del que es busca. Com més respostes dona el responsable, menys necessitat tenen els altres de construir-ne. Com més centralitza les decisions, menys criteri es desenvolupa fora del seu despatx. Com més intervé, més probable és que l'organització aprengui a esperar la seva intervenció.

A les empreses, la dependència no sempre és conseqüència d'una falta de capacitat. De vegades és una manera de funcionar que s'ha anat construint amb els anys. Cada vegada que una persona pregunta què ha de fer i rep immediatament una resposta, aprèn a preguntar abans que a pensar. I cada vegada que una decisió és revisada, matisada o refeta sistemàticament pel superior, també. Al final, les persones s'adapten al comportament dels seus líders.

Per això demanar més iniciativa no sempre és suficient. No podem exigir autonomia i, alhora, mantenir tots els mecanismes que la dificulten. Tampoc podem demanar criteri si cada dubte acaba sent resolt des de dalt. Liderar persones capaces implica, en algun moment, deixar que exerceixin aquesta capacitat.

Això no significa retirar-se ni renunciar al control necessari. L'autonomia sense criteri pot convertir-se simplement en desordre. El repte és un altre. És definir bé què s'espera, quins són els límits, quines decisions poden prendre's sense consultar i en quins casos cal escalar. En moltes organitzacions, el problema no és que falti control, sinó que sobra intervenció i falta claredat.

També hi ha una dimensió més personal que costa reconèixer. Ser necessari té recompensa. Que ens consultin reforça la nostra utilitat. Resoldre ràpidament dona sensació d'eficàcia. I un directiu competent pot acabar convertint-se, sense voler, en el principal coll d'ampolla de l'organització. No perquè no confiï en el seu equip, sinó perquè la seva pròpia capacitat de resposta fa que sigui més fàcil preguntar-li que pensar.

Aquesta és, probablement, una de les paradoxes més interessants del lideratge. Per aconseguir equips més sòlids, de vegades cal intervenir menys. Per obtenir més responsabilitat, cal deixar més espai. Per desenvolupar criteri, cal acceptar que no totes les decisions seran exactament les que nosaltres hauríem pres. Potser la pregunta útil per a un empresari o un directiu no és només fins a quin punt el seu equip depèn d'ell. És també fins a quin punt la seva manera de liderar ha contribuït a crear aquesta dependència. I aquí comença el lideratge invers. Quan el líder entén que, de vegades, per obtenir més dels altres ha de fer una mica menys ell. Per generar més autonomia, més criteri i més responsabilitat, cal deixar més espai i permetre que l'altre assumeixi la part que li correspon.