Hi ha una escena que es repeteix en moltes empreses. Algú entra amb ganes. Pregunta, proposa, vol entendre, s'ofereix. Té aquella barreja d'energia i ingenuïtat de qui encara no ha après del tot com funcionen les coses.

Al cap d'un temps ja pregunta menys. Continua complint. Fa la feina. Potser fins i tot la fa bé. Però alguna cosa s'ha anat apagant. Ha après quines idees és millor no plantejar, quins errors no es poden reconèixer gaire, quines decisions val més no prendre sense cobrir-se abans les espatlles, quines preguntes incomoden. Ja sap fins on pot arribar. I, sobretot, fins on no pot arribar. Aleshores diem que s'ha desmotivat. És una diagnosi massa ràpida i superficial, perquè situa el problema dins de la persona i, de passada, ens indulta com a empresa. Perquè pensem que la motivació és una cosa que la persona ha de portar de casa. Com el caràcter o l'optimisme. I en part és així, però només en part. A les empreses, a vegades, també apaguem les ganes de treballar.

Ho fem quan demanem iniciativa però després qüestionem les propostes punt per punt. Quan algú s'equivoca i recordem l'error durant mesos. Quan una bona idea rep com a resposta un "això aquí sempre s'ha fet així". Quan reclamem autonomia però volem controlar cada decisió. Quan parlem de confiança i obliguem a justificar constantment què es fa. Quan deixem de donar explicacions perquè tenim pressa. Quan no tenim temps per a una conversa pendent.

També ho fem quan tota el relat gira exclusivament al voltant del resultat. La facturació, el marge, el pressupost, els objectius, el rànquing, els indicadors. Tot necessari. Tot legítim. Però quan la feina es redueix a una successió de números, alguna cosa es perd pel camí. Una persona pot esforçar-se molt per arribar a una xifra sense sentir cap vinculació amb allò que fa. I això, inevitablement, la desgasta.

I aquí hi ha una confusió que ens convé revisar. Rendiment i motivació no són exactament el mateix. La por pot fer rendir. La pressió també. Un mal cap pot aconseguir resultats durant molt de temps. Una cultura exigent fins a l'asfíxia pot donar excel·lents indicadors trimestrals. La pregunta és què deixa darrere seu. Persones més prudents. Més silencioses. Menys disposades a arriscar. Professionals que han après que sortir del guió té un cost. Equips que aparentment funcionen, però on ningú vol assumir gaire més responsabilitat de la imprescindible. Perquè quan el resultat ho ocupa tot, la gent aprèn a protegir el resultat. A vegades per damunt del client, del company, del procediment o fins i tot del sentit comú.

I després parlem de motivar els equips. Fem enquestes de clima, plans de carrera, activitats, incentius. Intentem trobar la tecla que torni a activar algú que sembla haver perdut empenta. Però ens costa preguntar-nos què ha passat entre aquella persona que va entrar amb ganes i aquesta que ara es limita a complir. Potser les empreses hauríem de començar a estudiar no només què motiva, sinó què desmotiva.

No tot és culpa de l'empresa, evidentment. Hi ha persones instal·lades en la queixa, en la passivitat o en una exigència difícil de satisfer. La responsabilitat individual existeix. Però convertir-la en l'única explicació és massa fàcil. La motivació també és relacional. Neix, o mor, en moltes petites experiències quotidianes. Sentir que algú confia en tu, entendre per què fas una cosa, notar que avances, tenir marge per decidir, poder equivocar-te sense quedar assenyalat.

No cal que cada dia sigui extraordinari. Ni que la feina ens faci feliços. Aquesta expectativa també és una mica naïf. Però quan algú que va arribar amb ganes deixa de tenir-ne, a banda de preguntar-nos què li passa potser hauríem de tenir el coratge de preguntar-nos què fem, sense adonar-nos-en, que acaba apagant les ganes de la nostra gent?